朝阳网络公关公司教你服务行业怎样维护企业品牌与形象?
本篇文章7334字，读完约18分钟
几天前，头头收到了一个背景读者的信息。最近，公司的团队开始扩大，但他很担心。仔细交谈后，他意识到因为他以前没有太多的团队经验，他担心人员的突然增加会使公司垮台。毕竟，这种情况太普遍了。
在这段时间与很多创业朋友交谈后，我发现每个人都有这种困惑，比如团队管理、公司战略制定、市场分析等。就在这几天，我投票读了庄陈超先生的一篇文章，回顾了他近年来的创业历程，深受启发。微信今天将与你分享，希望能引起你的思考。
我的前两次冒险
从1994年到1998年，我在北京大学广播系学习，这是一个纯粹的科学专业，但当时我喜欢自己写一些节目。
我的第一次创业是在大学里，在我大四的时候，我和我的同学一起开发了一个简单的搜索引擎爬虫软件。我得到了5万美元的idg资本投资，然后我们开始在北京和上海销售这个软件。当时，中国字节(投资者须知:中国比特网)刚刚进入中国，不可能是一个传统媒体。同时，因为内容监管只能用于it内容，我们软件的第一份拷贝被卖给了chinabyte作为他们的搜索引擎。
这是我第一次接触互联网。然而，当时中国市场对这种产品的需求不大，所以这次我们的生意失败了。这是我在大学里不成功的创业经历，但它也让我对什么是创业有了初步的了解。
后来，我进入中国字节为他们做软件维护。当时，当网络风暴开始时，我和几个同事离开了，并创建了一个名为沙威体育的网站。当时，我们认为，因为很多人都去了最大的机会门户，所以作为互联网的垂直行业，竞争就不那么激烈了。在这里，我将为你提供一个选择商业模式的教训:最受欢迎的商业模式通常具有最大的竞争和最高的淘汰率。
因此，当时我们在看哪些垂直领域比较容易做:首先，这个领域应该能够在短时间内得到高度重视，因为创业者只有六到九个月的时间来证明自己的机会，而互联网创业不可能慢慢来，如果不能证明自己的商业模式，就很难得到各方的支持。
那时，我们想到了最热门的领域:许多it领域的人已经在做了；社会新闻有许多政策风险，许多成功的公司因为政策风险而被扼杀；在娱乐业挣钱不容易。最后，体育，因为体育有很强的能力获得关注，相对而言，政策风险是最低的。同时，当时体育报纸赚了很多钱，所以我们选择了体育作为起点。
我们很幸运，在制作《沙威》的过程中获得了300万美元，但我们在这个项目中从未赚到任何钱。当时的优势之一是弱竞争，主要竞争对手是大型门户网站的体育频道，所以我们很快就成为了单一类别领域的领导者。
当我们准备第二轮融资时，市场上的每个人都在谈论风险投资，我们觉得有问题，因为我们的网站一分钱都没赚到，而其他门户网站赚的钱更少。我们认为，资本市场对互联网企业的宽容已经结束。与此同时，当时很多互联网公司进行了大规模的并购，我们觉得这个市场即将结束，所以我们最终选择了让人们购买这个网站。
2可寻址市场(潜在市场)
2004年，我在沙威的合伙人让我回中国创业，但这次我们必须在这家公司赚钱，所以我们在寻找一个正确的商业模式。当时，最热门的上市公司是谷歌。从公开报道来看，它有着良好的商业模式和高收入。谷歌是一个很大的搜索引擎，所以我们想知道我们是否能在它下面找到一个垂直搜索引擎。
当时，谷歌在医疗保健和金融搜索领域排名第一，其次是旅游、娱乐和汽车。医疗风险非常高；当时中国的金融是高度管制的，在一个高度管制的领域是非常危险的；娱乐看起来不错，但娱乐领域的收入主要来自色情网站和赌博网站；汽车平台在一些大型门户网站上做得很好，所以我们可以再做一次。空太小了。然而，事实证明我们的判断是错误的，汽车行业现在有很大的潜力。
旅游业是一个好产业，互联网技术可以对旅游业进行大规模的改造。同时，空航空公司在美国竞争排名的巨大影响力也表明，空航空业有成为垂直搜索引擎的天赋，信息服务和排名服务在旅游业中发挥着巨大的作用。
最后，我们选择了旅游业来建立Qunar.com，经过一番努力，我们在那里上市了。事实上，上市之后，我们损失了很多。每个季度大约损失2-3亿元现金，但基本股价相对稳定。很多人问我，庄怎么了，为什么开放的资本市场可以接受你。每个人都认为上市是为了赚钱，但事实上不是。让我们学习历史。当亚马逊上市时，它损失了很多钱。最高季度现金损失率为75%。
为什么资本市场能够接受损失？如果你不是市场上的第一人，或者即使你是市场上的第一人，你的业务增长率和收入增长率都可以保证在60%以上，而且你会在一段时间内赔钱，那么市场是可以接受的。你可以计算一下，如果你保持60%以上的增长率，你可以在两年内将整个业务扭转2.5倍，在四年内扭转6-7倍，这证明如果业务规模一直高速增长，你的投资是非常有效的。
接下来，你会问，怎样才能让自己保持成长状态？这导致了可寻址市场的问题。每个企业都应该考虑这个问题，尤其是在公司进入第三轮后，你应该开始非常清楚地定义你的可寻址市场，以及它有多大。
因为在早期，你必须是一个单一的突破，而开始的起点是一个特殊的功能来打开市场。但是当你进入高增长阶段时，你应该清楚地知道增长的终点在哪里。至少在目前的产品和策略下，结局在哪里？毕竟，增长不是无止境的。
如果你的增长率注定是在你的目标市场，那么不可能长时间保持超过60%的增长率，所以你在价格战中与竞争对手竞争以赢得市场战略是没有意义的。
反过来，这又涉及到领先和滞后战略的问题。最大的问题之一是携程从根本上错误估计了其可定位的市场，这也是许多在线公司现在面临的问题。
具体的问题是什么？携程当时进入市场时，人们总是说在线旅游是他的潜在市场，但你有没有想过在线旅游是一个年增长率为40%-50%的市场？当你今天拥有这个市场的50%时，即使你的增长速度很快，你也有40%-50%，但由于市场每年都在快速增长，它就被释放了。此外，这个市场本身的增长率，如果是在线到无线的引入，会导致这种在线旅行的突然加速。在加速过程中，准确定义可寻址市场非常重要。
如果你把整个旅游市场定义为可寻址市场，那么这个旅游市场就有资源限制:总共有这么多酒店，不可能一夜之间以40%-50%的速度建造它们；空航空的飞机座位太多，不可能每年增加40%-50%的速度；餐饮可能会以很高的速度增长，但是中国人太多了，你每天最多只能吃三顿饭，而且你不太可能在外面吃早餐。这个目标市场相对稳定。
因此，我认为许多公司必须将整个市场定义为一个持续的市场和一个相对稳定的市场，而不是一个快速变化的市场。
在一个快速变化的市场中，如果你是第一，听起来很酷，但事实上有巨大的风险，因为如果市场本身突然变得加速，你的商业战略和模式可能会发生根本性的变化。另一个不好的情况是，从另一个角度来看，这种商业模式根本不是你最初的商业模式，但它最终属于同样的需求。
我建议你应该不断思考你目前的业务增长率是100%还是至少60%，并在未来保持三年。如果你看到当前的商业模式已经进入市场，并且已经接近最后阶段，你的策略将会完全不同。
例如，如果你看到你的市场接近50%的市场份额，那么你必须看看它是否有利可图。你需要降低成本，提前做好成本控制的准备。如果你仍然想保持高增长，你需要考虑解决同样的基本问题，是否有任何替代方案，以及是否有任何类似的市场扩张来解决基本和基本需求。只有当你清楚地思考这些问题时，你才会采取不同的策略。
3价格战
如今，许多人说他们想打价格战，因为价格战会夺取市场份额，但事实上，许多公司死于什么？他认为价格战和高投资是他追求市场份额的唯一途径。
在我看来，追求市场份额永远是一个战术目标。真正的问题是，当你开始争夺某个市场时，你应该有一个最终游戏的概念。如果你占据了这个市场的70%到80%，你应该考虑这个市场中最关键的资源是什么，哪些资源是不可扩展的，哪些是高度排他的。
例如，旅游业是典型的座位资源和酒店资源，因为酒店不能高速扩张，这是一个独特的资源。像一些内容企业一样，版权拥有专属资源。如果你从最终游戏的角度考虑，你必须在下一步获得一些关键的独家资源，以确保你的商业模式的长期可持续性。
如果你需要垄断资源，你必须把它们分成几个阶段。你可能有5%的时间，你可以进入独占资源或某些资源，并且你至少可以使用它；当你拥有25%时，你可能会对这一专有资源有所控制；当你的市场份额达到50%时，你可能完全控制了一些独家资源，并具有一定的排他性，而每个市场的格局是不同的。
但关键的一点是，在你生活的可寻址市场中，你需要清楚地知道哪些是独家资源，以及在你能从定量转变为定性之前，你需要这些独家资源的市场份额有多大。应该得出这些要点，然后价格战就会好起来，整个公司的推广就会有一个非常明确的阶段性目标。
如果你把计划做得很清楚，当你加快速度时，不要做加油策略，因为许多公司似乎在增长中赔钱，但这完全没有意义。
当你有一个非常明确的目标时:我现在的市场份额是5%，我想我需要改变这个资源的数量和使用，当它达到15%的时候。当有一个非常明确的计划时，就应该提出挑战的建议，即在最短的时间内，一次性投入15%的资金，并立即将这一资源堆积起来锁定。
因此，赔钱的速度不是线性增长，而是一步一步的方法是更好的解决办法。当你开始赔钱的时候，你应该尽可能多的赔钱，并且越快越好，因为这样一来，竞争对手就无法防范了。当你达到目标时，立即停止损失，然后积累资源。
当你占领它的时候，其他人会抢占市场份额。你可以等。为什么？有可能当你控制了20%的市场时，其他人也有权进入，而你无法阻止它。如果今天你是你20%到50%的财力，而周围的环境又超出了你的控制，你只能让别人去做。但是这个游戏的节奏应该由自己来控制，所以价格战不应该被别人拖走。被别人拖走的价格战很容易被拖进沟里。因为你不知道别人的战略目标是什么，如果别人打你，你就不可能反击。所有的价格战都应该主动发起，而不是被动发起。
在发动价格战之前，你应该想清楚:
1)你的战略目标是什么，你在各个阶段的市场份额是多少，你能锁定多少资源，在你到达这一点后如何锁定资源；
2)如果你想这样做，时间的摩擦力是什么，是你在短时间内投资1亿元直接占领它，还是这是一个自然的缓慢过程，在时间允许的情况下，可以尽快获得你想要的市场份额，然后立即停止。这是价格战中一个非常重要的因素，所以你可以控制它；
3)如果你想知道返程票在哪里。一开始计划很好，你准备投资1亿元。如果你继续看下去，如果你的竞争对手明白他也在打价格战，你可能无法达到这个市场份额。此时，如果你想了解，你需要有一个退出计划。
比如说，我的计划是打一个季度，把市场份额打到十个点，然后我就会占据资源。当我看了两个星期的时候，进度远远没有我预期的那样，所以我需要马上退出。因此，在开始前进之前，包括竞争对手的反映和行业的反映，都应该详细规划。
许多公司在扩张期死亡，因为他们光顾市场份额，不注意锁定资源，没有退出战略。当他达到60%的市场份额时，他一停下来就会从60%降到30%，这是没有意义的，那么他到底应该在多大程度上打价格战呢？也就是说，当你奋力拼搏时，它可能会达到10%到13%。一旦你收到它，你可以停留在10%以上，你不能浪费它。
许多公司可以一次将公司从盈利变成亏损，但是一个总是亏损的公司不容易倒闭。为什么？当一个公司在一段时间内盈利时，你公司的内部控制和管理会有很多变化，你会开始控制成本。
在一两年的利润之后，尤其是上市之后，你的整个思维方式将变得以利润为导向。当你想保持利润时，你的财务人员将在业务上有更大的发言权。时间越长，公司里一些激进的人会离开，做事相对安全的人会留下，整个公司的基因也会改变。因此，不是每个人都会赔钱，赔钱也是一种技能。
4我的九点管理经验
回顾我这些年的经历，我为我们建立的管理体系感到非常自豪。综上所述，有以下九点:
第一点:制砖文化；
我们认为企业的价值观和员工对企业文化的理解来自于他们的直接上级，他们最多不能超过两个层次。在这个过程中，我们的tl(团队领导)团队发挥了重要作用。tl集团的文化是拍砖文化。任何员工都有权公开批评公司的决策和上级领导，被批评的人可以争辩。
这种公开的批评和反驳是非常人性化的:是否歪曲事实，邀功和推卸责任；你是否能提出一个切实可行的计划，或者说大话；勇于承担责任，或者推卸责任；以及你是否能对自己的结果负责。
事实上，这一过程有助于公司净化其企业文化，同时，最优秀和最有思想的员工通过反驳得到突出。在寻找新的经理时，我们会非常注意那些在团队中公开发言的人，而不会提拔那些沉默的人。
因此，如果你想得到提升，你需要非常强烈的意愿来表达你的观点，并确保你能经得起每个人的争论。我们希望公司里的每个人都是知情的怀疑论者，并鼓励员工，尤其是团队领导，质疑每一项政策和成就:它真的这么好吗？你真的不能做得更好吗？
第二点:公开批评；
我们鼓励员工最大限度地传播自己的想法，并让他们大声说话。有许多邮件组可以去哪里。如果你批评你的上司，你应该让更多的人知道。我们鼓励公开批评，因为在公开批评的过程中，会引发很多猜测，这样每个人都能更清楚地把握事情，同时给别人以警示。
我们要求每个人都接受批评，不要问问题，不要问动机，不要问等级，不要问态度。当面对批评时，很多人会怀疑你是否想踩我，或者你是否合格，你要去哪里，只要是基于事实，你就可以批评。不是每个人都需要成为语言艺术家。要恰当地批评并让被批评的人有面子是不可能的。因此，我们要求被批评的人要有修养。
新员工很难适应这种文化，但这也是企业文化的一个很好的过滤器。去哪儿的新员工流失率很高，但工作一年后，流失率低于2%。
第三点:为人们设置事物；
我们强烈鼓励人们树立榜样。所有的管理模式都完全依赖于个人能力的最大化。我们认为，对互联网公司来说，最重要的是人本身。如果一个人能在他非常熟悉的环境中感兴趣并发挥自己的能力，他创造的价值是普通员工的100倍。
当然，为人们设定目标主要是针对高层员工，比如前100名。此外，每个团队都是由tl招募的，这有很强的tl个人色彩。然而，去哪儿从来没有亚文化，因为当公司最高层的文化非常健康和强大时，任何亚文化都可以被消除。
第四点:招聘原则；
我们非常关心新员工入职后能否拉动团队。A级员工经常招募A级员工，因为他们是朋友；b级员工倾向于招聘C级员工，因为他们必须展示自己的管理能力。能够先招募到优秀的员工意味着他的专业精神得到了认可；其次，这意味着他在过去的职业生涯中诚实可靠，只有朋友和优秀的员工向他投诚。
第五点:数据管理；
在管理过程中，我们需要加强组织的智慧。通过建立模型，公司的所有行为和想法都被数字化，并以报告的形式呈现给各级经理。有一个明确的时钟系统去哪里。如果一个团队的平均工作时间很长，这意味着需要增加更多的人。如果时间紧迫，我们将分析是否有必要重新安排工作。包括每一个部门和每一个产品，有必要为自己的业务建立一个价值模型和一个数量模型来跟踪和判断自己的行为。
第六点:团队兼并；
我们认为，当一个企业达到一定规模时，就会有破坏性的竞争对手。最重要的判断是，与其让别人自杀，不如自杀。因此，我强烈鼓励内部团队说:我认为另一个团队正在做的事情已经过时，需要突破。如果他不愿意突破，我会突破。在这个过程中，要么业务被(重新)分类，要么整个团队被兼并。
在去哪儿的整个发展过程中，团队内部兼并是一种非常强烈的行为，一些基层员工和一个普通的经理兼并一个高层团队是非常常见的。因为所有的人都拿着期权和股票去哪里，即使是被兼并的高级企业经理也很冷静，他可以去新的岗位实现自己的价值。
第七点:可控创新；
我们非常重视在公司发展的核心点和热点建立流程。但是过程之间有一个中断，允许创新实践。创新的问题是产出往往是不稳定的，所以我们在关键位置设计过程控制，创新后的产出内容必须稳定并符合标准。一旦创新成功，新的关键岗位就会形成，流程是否需要改进或放弃可以通过监控流程的活动来判断。如果它是一个过程网络，它将巩固过程并阻碍创新。我们更注重输入输出环节的控制。
我们鼓励一些优秀的员工适度地跳过这个过程，这通常会得到比这个过程更好的结果。如果你总是遵循这个过程，那就意味着失去创新。我们将花费大量时间分析和判断跳跃过程和异常过程。事实上，这个过程可以发现一些顶尖人才。
第八点:冲突管理；
去哪儿的企业文化鼓励良性冲突，这往往会在早期暴露问题。通过分析问题找到冲突的本质。找到本质后，你应该善于妥协。大多数时候，问题不是一夜之间就能解决的，这需要战术上的放弃和不断的妥协。我认为这是整个公司的竞争力。归根结底，公司是个人的代表。公司中的前10名和前20名，他们的智力水平和妥协能力实际上代表了公司的能力。
第九点:故意悲观；
美国学生从小就要写论文，最重要的任务之一是核实事实并指出引用内容的来源。我们非常缺乏这一点，许多人在发言中没有事实根据。
如果最初的事实是错误的，那么经过一大圈的讨论，包括中间的所有讨论，甚至最后的决定都是错误的。因此，在交流时，你应该密切关注自己的输出，并在收到信息时核实事实。其次，只有通过快速抽象和建模一件事情，才能提高整个公司的效率。事物的价值是根据模型来判断的，优先级是根据价值来决定的，所以什么是重要的，什么是次要的。首先，你必须知道，然后你必须怀疑。
最可怕的是对事情保持盲目乐观。
例如，如果一个男人说他能做到，当你问他为什么时，他什么也说不出来。我们欣赏的人会说:这件事的挑战很大。基于以下事实，证明将有25种风险，每种风险发展的可能性有多大，观察点在哪里；如果有任何风险发生，它就会失败；如果你幸运的话，这种风险不会发生，或者有可能在足够短的时间内实现。根据我的观察，预测风险的人越多，对未来越悲观，他们就越有可能完成事情。
标题:朝阳网络公关公司教你如何在服务行业维护企业的品牌和形象。
地址:http://www.stocksun.net/yuqingjiankong/3042.html
本文专栏:舆论监督
本文来源:快速推动舆论
标题：朝阳网络公关公司教你服务行业怎样维护企业品牌与形象? 地址：http://www.leixj.com/new/5984.html
